Als Rainmaker bezeichnet man eine Person, die eine außergewöhnliche Fähigkeit hat, neues Geschäft und neue Kunden zu bringen. 

Rainmaker sind Schlüsselpersonen in Organisationen, die typischerweise hohe Anerkennung und Respekt in der Organisation und darüber hinaus genießen.

Die Erfolge von Rainmakern sind oft so außergewöhnlich, dass manche sie primär auf unorthodoxe Methoden oder fast Magie zurückführen. 

Die Frage, ob jemand ein Rainmaker ist, lässt sich eigentlich leicht beantworten. Bringt diese Person neue Kunden und neue Aufträge? Dabei muss man aber beachten, dass man den echten Rainmaker vom Blender unterscheidet.

Ein Blender wirbelt viel Staub auf und zeichnet ein ganz tolles Bild der Zukunft, aber leider gibt es immer 1000 Gründe warum diese Zukunft dann nicht eintritt, die natürlich alle nichts mit dem Blender zu tun haben. Was übrig bleibt, sind leere Versprechungen und meist ein überzogenes Spesenkonto.

Im Gegensatz dazu, bringt der echte Rainmaker echten Umsatz, also „Cäsh in der Täsch“ und nicht heiße Luft. Den echten Rainmaker erkennt man nicht an den locker-lässigen Sprüchen, sondern an den Millionen, die auf dem Konto eintrudeln. 

Schwieriger als einen Rainmaker zu erkennen, ist es einer zu werden. Wenn ich an die Rainmaker denke, mit denen ich zusammen gearbeitet habe und von denen ich das Privileg hatte zu lernen, dann sind mir folgende Eigenschaften bzw. Kompetenzen bei diesen Menschen aufgefallen:

1. Hohe emotionale Intelligenz und Fähigkeit, schnell mit starken Persönlichkeiten, gute Arbeitsbeziehungen aufzubauen

2. Niedrige Ego-Bedürfnisse, zumindest in Beziehung zum Kunden, denn das eigene Ego darf der Kundenbeziehung nicht im Wege stehen

3. Fähigkeit, Fragen zu stellen und zu zu hören

4. Ausreichend Intelligenz und Erfahrung, um schnell wichtige geschäftliche, rechtliche und technische Zusammenhänge zu erfassen

5. Konsequente Kundenorientierung. Wert- bzw. Nutzenschaffung für den Kunden steht unbestritten im Vordergrund

6. Chancenorientierung und Fähigkeit kontrollierte Risiken einzugehen

7. Sehr stabiles Selbstwertgefühl und Fähigkeit mit zahlreichen Rückschlägen konstruktiv umzugehen

8. Schnelle Auffassungsgabe und Analysefähigkeit, um geschäftliche Ziele und Vorteile aus Kundensicht zu verstehen und zu formulieren

9. Kreativität und die Fähigkeit Probleme kreativ und Out-of-the-Box zu lösen

10. Insgesamt hohe physische und psychische Belastbarkeit

11. Unbürokratisch, sehr schnell und pragmatisch

12. Zuverlässigkeit und Handschlagsqualität. Dem Kunden gemachte Versprechen werden immer eingehalten

13. Hoher Ehrgeiz, Entschlossenheit, Fokus und unerbittliche Zielorientierung („Killer-Instinkt“)

Geben Sie sich fünf Punkte bei jeder der 13 Eigenschaften, die bei Ihnen sehr stark ausgeprägt ist, drei Punkte bei jeder Eigenschaft, In der Sie recht gut sind, aber Verbesserungspotenzial haben und null Punkte für jede Eigenschaft, bei der Sie derzeit noch unzufrieden stellend sind.

Wenn sie insgesamt zwischen 50 und 65 Punkte haben, können Sie sich getrost als Rainmaker bezeichnen, wenn Sie davor den ersten Test bestanden haben, nämlich echten Umsatz zu bringen.

Peter Drucker schau oba

Wie schon Peter Drucker in den 50er-Jahren vorhergesehen hat, wächst der Fortbildungsbereich, zu dem auch Beratung, Training und Coaching zählen, in der Wissensgesellschaft rapide. Nur leider wächst das Angebot noch schneller, denn jede Woche drängen neue Anbieter in den Markt und schaffen ein schnell wachsendes Überangebot. 

Außerdem sind die Klienten und Einkäufer von Beratung in den letzten 15-20 Jahren deutlich professioneller geworden und viele Beratungsprodukte, Massenprodukte („Commodities“), bei denen der Klient primär nach dem Preis entscheidet.

Das Ergebnis: die Berater bewegen sich in einem Käufermarkt und der Klient ist zu einem Engpass geworden, um den eine harte Schlacht entbrannt ist.

Preiskampf ist Selbstzerstörung

Wer glaubt, dass die Antwort darauf in sinkenden Preisen und Kosten der Berater liegt, begibt sich auf eine Rutschpartie, die nur im Straßengraben enden kann. 

Bereits jetzt ist es so, dass die meisten Berater, Trainer und Coaches bei einer seriösen kaufmännischen Betrachtung ihr Geschäft einstellen müssten. Sie generieren zwar Einkommen, dieses ist aber weder der Komplexität und Wertschaffung ihrer Dienstleistung und dem unternehmerischen Risiko angemessen, noch schafft es durch alljährliche satte Ersparnisse eine Grundlage für eine solide Altersvorsorge. 

Übrigens eine Problematik, die nicht nur im deutschen Sprachraum besteht, sondern auch in anderen hochentwickelten Märkten (z.B. Nordamerika) und z.B. auch viele Anwälte und Architekten trifft. Hier wird großteils Subsistenzwirtschaft und Selbstausbeutung betrieben. 

Wie man aus diesem Schlamassel herauskommt

Der Weg aus diesem Schlamassel kann für den Berater nur durch erfolgreiches Marketing und hohe Vertriebskompetenz gefunden werden. 

Der „erfolgreiche Berater“ zeichnet sich durch hohe Sachkompetenz für seine Beratungsthemen, in Verbindung mit hoher Marketing- und Vertriebskompetenz aus. 

Ein Berater, der zwar über hohe Sachkompetenz, aber niedrige Marketing- und Vertriebskompetenz verfügt, wäre wohl besser als „Angestellter“ bzw. reiner Durchführender, der seine Aufträge von Kollegen erhält, aufgehoben. 

Dem Berater, der nur über hohe Sachkompetenz verfügt, wird es im Wettbewerb mit dem Berater, der zusätzlich auch noch Marketing- und Vertriebskompetenz einbringt, sehr selten gelingen, wirklich attraktive Honorarregionen zu erreichen. 

Sachkompetenz wird für den Erfolg vorausgesetzt, ist aber nicht ausreichend.

Ein Berater, der über niedrige Sachkompetenz, aber hohe Marketing- und Vertriebskompetenz verfügt, ist ein „Blender/Betrüger“, dessen Erfolg in einem halbwegs transparenten und effizienten Markt nicht von Dauer sein kann. 

Fehlen sowohl Sachkompetenz, als auch Marketing- und Vertriebskompetenz, ist das Ende sowieso schon nah („Konkurs“).

Viele Beratungsprodukte sind „Commodities“

Im Zeitalter der „Commoditization“ der Beratung, wenn also die Beratung in vielen Bereichen ein austauschbares Massenprodukt geworden ist, kann man sogar die Meinung vertreten, dass die Sachkompetenz weniger Bedeutung hat, als die Marketing- und Vertriebskompetenz, weil es in vielen Beratungsbereichen möglich ist, die Umsetzungskompetenz und die entsprechenden Methodologien auf hohem Niveau zuzukaufen, z.B. für die Durchführung von 360°-Feedbacks, Mitarbeiterbefragungen, Management-Audits, Gemeinkostenwertanalysen, Qualitätssteigerungsprogrammen etc. (diese Liste lässt sich praktisch beliebig fortführen).

Vertriebserfolg erfordert „nicht-triviale“ Fähigkeiten

Marketing- und insbesondere Vertriebserfolg erfordern allerdings Fähigkeiten, die viel seltener sind, nur schwierig zugekauft werden können und nur durch eine harte Schule erlernbar sind. Scheitern und Zurückweisung sind das täglich Brot des „Vertrieblers“. 

Zentrale Eigenschaften für den Erfolg sind ein stabiles Selbstwertgefühl, hohe Stressresistenz und die Fähigkeit mit Rückschlägen konstruktiv umzugehen. Der durchschnittliche „Vertriebler“ scheitert vielleicht bei ca. 8 von 10 Verkaufsgesprächen. 

Der überdurchschnittlich gute „Vertriebler“ scheitert vielleicht nur mehr bei 4 von 10 Verkaufsgesprächen, bei den restlichen 6 Gesprächen ist er erfolgreich. Aber auch der Top-Verkäufer erlebt regelmäßig Zurückweisung und Scheitern. 

In der Praxis und auf der Basis sinnvoll vorselektierter „Adressen“, kann man sich das so vorstellen: von 10 Vertriebsgesprächen sind 1-2 „automatische Gewinner“, d.h. dass man mit einem passenden Produkt/Dienstleistung sowieso verkauft, weil es gerade „passt“ und man „keinen Mist baut“. Man hat also simpel gesagt, einfach „Glück“ gehabt. 

1-2 Vertriebsgespräche von 10 sind „automatische Verlierer“, egal wie gut ich und meine Argumente sind, ich werde nicht verkaufen. „Pech“ gehabt. 

Es bleiben in dieser simplen Statistik 6-8 Vertriebssituationen, in denen ich durch kompetentes Verhalten den Erfolg zu meinen Gunsten beeinflussen kann. 

Und um genau diese 6-8 Gespräche von 10, die sozusagen „an der Kippe“ sind, geht es. Für diese benötigt man Können, Technik, Sensibilität und Mut. 

Und die Leistung bei genau diesen 6-8 schwierigeren Gesprächen macht den Unterschied zwischen Mittelmaß und ausgezeichnetem Ergebnis, zwischen Dahindümpeln und sprunghaften Wachstum. 

Deswegen ist es so wichtig, über konkrete, wiederholbare Vertriebskompetenzen und -verhalten zu verfügen. 

Es geht um 10 bis 20 Schlüsselgespräche pro Jahr

Das wird umso klarer, wenn man weiß wie schwierig und teuer es ist, bis man einen Termin bei einem richtigen Entscheider hat, also jemandem, der wirklich einen Auftrag vergeben und das Budget dafür freigeben kann. Wenn man im Großprojektgeschäft ist, dann reduzieren sich solche Schlüsseltermine auf 10 bis 20 Gespräche pro Jahr. 

Was Spitzen-Berater anders machen

Ich habe mich in den letzten Jahren intensiv mit dem Thema Marketing und Vertrieb für komplexe Dienstleistungen, insbesondere Beratung, beschäftigt und mit vielen, sehr erfolgreichen Beratern gesprochen. 

Wenn man einen erfolgreichen Berater ganz simpel an seinem Umsatz misst, kann man sagen, dass dieser sich in einem Umsatzbereich von €700.000 bis €1 Mio. pro Jahr bewegt. Im deutschen Sprachraum findet man ca. 20-30 Solo-Berater (bzw. Solo-Berater mit einem kleinen Unterstützungsteam) mit diesem Umsatzvolumen. 

Der Unterschied zu weniger erfolgreichen Beratern ist im Grunde ziemlich banal. Diese sehr erfolgreichen Berater haben LUCK. 

Nur definieren sie „LUCK“ nicht als „Glück“, sondern als „Labour Under Correct Knowledge“. Das heißt sie sind erfolgreicher, weil sie besser wissen, wie es funktioniert erfolgreich zu sein. Sie beschäftigten sich zu diesem Zweck extrem intensiv damit, wie man sich vermarktet und auch welche Investitionen getätigt werden müssen, um im Markt erfolgreich zu sein.

Wissensarbeiter investieren in Wissen! 

In der industriellen Revolution ging es hauptsächlich um das Kapital als Erfolgsfaktor (Geld, Land, Fabriken, Maschinen) und daher wurden auch Investitionen immer aus der Sicht von der Investition in die Vermehrung oder Verbesserung des Kapitals gesehen. In der Wissensgesellschaft ist der Fokus der Investitionen auf die Vermehrung und Nutzbarmachung von Wissen. 

Daher müssen Wissensarbeiter, und es gibt kaum einen Berufsstand wie den Managementberater, der den Typus des „Wissensarbeiters“ besser repräsentiert, in ihr Wissen und in ihre Fähigkeiten investieren, viel mehr als in Land und Maschinen. 

Das bedeutet Investitionen in Aus- und Fortbildungen, Coaching, Mentoring, Marketing, Websites, Außenauftritt, etc. 

Wichtig ist es dabei, wirklich zu verstehen, wie die erfolgswichtigen Aktivitäten im Detailfunktionieren  - z.B. Wie schreibe ich ein Buch? Wie vermarkte ich ein Buch? Wie halte ich einen guten Vortrag? Wie fülle ich ein offenes Seminar? Wie führe ich ein erfolgreiches Verkaufsgespräch? Wie behandle ich Einwände im Verkaufsgespräch kompetent? etc. 

Erfolgreiche Berater, die sich in den oben genannten Umsatzbereichen bewegen, haben sich die Mühe gemacht, sich dieses Wissen anzueignen und wenden es auch konsequent an. 

Warum Vertrieb wirklich wichtig ist

Bevor wir uns näher damit beschäftigen, was die sehr erfolgreichen Beratern von den anderen unterscheidet, sollten wir uns kurz ein paar Gedanken machen, welche Argumente, über das schiere Geldverdienen hinaus, uns dazu bringen sollten wirklich in die Weiterentwicklung unserer Marketing- und Vertriebsfähigkeiten zu investieren. 

Die Antwort ist ganz einfach. Wenn ich über ausgezeichnete Marketing- und Vertriebsfähigkeiten verfüge, dann habe ich mehr Anfragen und Projektmöglichkeiten als ich abarbeiten kann und das bringt mir nicht nur das Potential meine Honorare zu steigern, sondern auch mir die Klienten und Projekte auszusuchen, für die ich wirklich hohes Interesse, sogar Begeisterung habe. 

Wenn ich gut in Marketing- und Klientengewinnung bin, dann kann ich mir die Beratungspraxis meiner Träume verwirklichen. 

Das Allerwichtigste

Der zentraler Punkt im Marketing und auch Vertrieb ist, sich klar zu machen, und überzeugt davon zu sein, dass man die „gute Nachricht“ bringt. Wenn man überzeugt ist, für seine Klienten wertschaffendes zu bringen, ist Vertrieb und Marketing praktisch eine Verpflichtung gegenüber den Klienten. 

Ist man allerdings nicht davon überzeugt, hat man ein großes Problem und muss sein Produkt verbessern. 

Positionierung im Berater- und Trainermarkt

Zuerst wird einmal eine Positionierung benötigt – man muss wissen, wofür man steht und wie man etwas Besonderes sein kann. Wenn man das nicht herausfindet, ist man leider schlicht und einfach eine „Commodity“, ein Massenprodukt. 

Die „Commoditization“ ist einer der großen Trends in der Beraterbranche. War diese Branche vor 20 Jahren noch etwas exotisches, ist sie dies heute nicht mehr und viele Beratungsprodukte sind Massenprodukte, die der Kunde auf Basis von Preisvergleichen kaufen kann. Natürlich ist das schlecht für das Geschäft, weil es zu Vergleichbarkeit und Preiskonkurrenz führt. 

Der Sinn von Marketing ist es hauptsächlich aus der Vergleichbarkeit herauszukommen. Alle Marketinginstrumente haben den Zweck, dass der Klient sagt: „Ich will den Hirt, bringen Sie mir den Hirt! Der löst mein Problem.“ 

Das Ziel ist es, sich so zu positionieren, dass der Klient seinen Return-on-Investment aus der Beratung, als so hoch einstuft, dass das Honorar zweitrangig wird. Um das zu erreichen, steckt einiges dahinter. 

Wenn man sich hingegen, nicht ausreichend positioniert, also als „nichts Besonderes“ darstellt, und man sich auch nicht aktiv nach außen verkauft, wird auch nicht viel passieren und man erreicht keine einzigartige Positionierung. 

Hier gilt das Zitat von Jack Welch: „Warten Sie nicht darauf, dass Ihre Wettbewerber Gutes über Sie reden, tun Sie es selber.“ Ohne Marketing und Vertrieb kann man eine einzigartige Positionierung praktisch nicht erreichen.

Die Positionierung muss letztendlich so attraktiv sein, dass die Klienten von alleine kommen. Die Top-Leute haben viel mehr Anfragen, als sie bearbeiten können – sie machen 25% der Anfragen die sie bekommen, zu Aufträgen, sie können sich die besten Klienten und Projekte aussuchen. 

Kleiner Exkurs für die Skeptiker unter uns: Wenn ich „praktisch nicht erreichen“ schreibe, dann ist mir schon klar, dass es immer wieder die eine oder andere Ausnahme zu dieser Regel gibt. Es gibt KollegInnen, die ohne groß nach Außen wahrnehmbare Marketing- und Vertriebspräsenz erfolgreich sind. Aber aus meiner Beobachtung handelt es sich dabei um seltene Ausnahmen und als vernünftiger Kaufmann werde ich nicht die Zukunft meines Unternehmens und meiner Familie darauf setzen, dass ich gerade diese unglaubliche Ausnahme bin, die mit einer Wahrscheinlichkeit von, sagen wir, 1:100 „against all odds“ erfolgreich ist. 

Experten-Positionierung

Eine Positionierung im Beratermarkt kann zum Beispiel bedeuten, ganz klar für ein Thema zu stehen, wie zum Beispiel Lothar Seiwert für Zeitmanagement oder Matthias Horx für Zukunftsforschung. 

Um so eine Positionierung einzunehmen, ist Aufbauarbeit erforderlich. Zentral ist die Schaffung von eigenem intellektuellen Kapital, insbesondere in der Form von Büchern, Artikeln und anderen Publikationen (Blogs, Newsletter etc). Dabei muss nichts komplett neu erfunden werden. Aber man muss einen eigener Spin, eine eigene Sichtweise auf eine Sache haben, die dann geschickt vermarktet werden kann.

Es gibt aber auch andere Formen, wie man sich positionieren kann. Man kann sich zum Beispiel als Spezialist für eine bestimmte Methode, Problemstellung oder Klientenzielgruppe aufstellen und/oder sich durch Garantien (z.B. durch eine „unbedingte Klienten-Zufriedenheitsgarantie“ nach dem Motto „if they don’t like your work, don’t take their money“) positionieren.

Gekonnter Außenauftritt

Ein weiteres Unterscheidungsmerkmal der Top-Berater ist, dass sie sich gut verkaufen. Sie haben eine gute Website, ein gutes Erscheinungsbild, gutes Auftreten, sie benutzen die neueste Technik. 

Meistens sind Auftraggeber für Berater Menschen, die GeschäftsführerInnen oder Vorstandsmitglieder sind – diesen muss auf Augenhöhe begegnet werden. 

Berater sollten sich nicht als schnöde Lieferanten („vendors“) sehen, und auch nicht als solche auftreten. 

Top-Berater suchen eine geschäftliche Partnerschaft mit einem Unternehmen auf Augenhöhe, wo sie Wert für dieses Unternehmen schaffen und dafür eine angemessene Gegenleistung erhalten. 

Top-Berater verfügen über aussagekräftige  Marketingunterlagen für verschiedenste Marketingmaßnahmen und -methoden. 

Zum einen ist das jedenfalls eine tolle Website mit Referenzen und Klientenlisten, welche im Business der Berater auch als Glaubwürdigkeitsinstrument fungiert – ein wichtiges Zeichen für Seriosität. 

Oft unterschätzt werden schriftliche Referenzschreiben. Solche Referenzschreiben von den wichtigsten Klienten können in einem Marketingdokument oder einer Mappe beigelegt werden, die man an seine potenziellen Kunden schickt. Referenzschreiben vermitteln Glaubwürdigkeit. 

Was gibt es wirksameres als eine schriftliche Empfehlung durch einen begeisterten Klienten? Toppen kann man das natürlich nur noch mit einer persönlichen Empfehlung eines begeisterten Klienten an einen prospektiven Klienten, den er persönlich kennt. 

Öffentlichkeitsarbeit/PR

Eine weitere Sache, die von den meisten Top-Beratern gemacht wird ist, auf die eine oder andere Art Pressearbeit zu machen. 

Das heißt nicht zwingend, dass man den Service einer PR-Agentur in Anspruch nehmen muss, aber grundsätzlich ist Medienpräsenz etwas wirklich Wertvolles, aber nur dann, wenn sie regelmäßig erfolgt. 

Medien haben eine sehr hohe Glaubwürdigkeit in unserer Gesellschaft. Gerade bei Personen in Top-Management Positionen, die meistens nur eine geringe Aufmerksamkeitsspanne für konventionelle Marketingmaterialien haben, hat Medienpräsenz eine große Wirkung. 

Ein Hinweis für Fortgeschrittene

Wie schon weiter oben angeführt, ist Spezialisierung wichtig, vor allem am Anfang der Beraterlaufbahn, aber man muss relativ bald aufpassen, dass man sich nicht selber „in die Ecke stellt“. 

Eine zu starke Spezialisierung hat ein entscheidendes Problem. Wer zu stark spezialisiert ist, wird von den Klienten abgestempelt. Allerdings ist der Klient in unserer harten Wettbewerbswirtschaft das Wertvollste, was es gibt. 

Wenn der Klient beispielsweise weiß, dass Berater X der Spezialist für Strategieworkshops ist, wird er ihn für einen solchen einstellen. Das nächste Mal braucht er allerdings einen Berater für ein Organisationsproblem. In diesem Fall denkt er gar nicht an Berater X, weil dieser ja nur „der Strategie-Typ“ ist. Der Berater hat dann gar keine Chance mehr beim Klienten weiterzuverkaufen.

Ziel ist es allerdings, langfristige Klientenbeziehungen zu haben. Also ist eine Spezialisierung zwar unheimlich wertvoll am Anfang der Karriere, um sich jedoch weiterzuentwickeln, muss man sich zunehmend in neue Felder weiterentwickeln.

Ein Beispiel: Simon, Kucher & Partners hat seine Spezialisierung ursprünglich auf das Thema Pricing gelegt, aber bietet inzwischen auch viele andere Beratungsprodukte an. 

Die logische Progression ist es also, sich am Anfang klar zu spezialisieren, und dann auf eine intelligente Art in die Breite zu gehen und sich geschickt zu diversifizieren, damit man beim Klienten weiterverkaufen kann und nicht abgestempelt wird.

Worauf es ankommt

Zuerst zwei Warnhinweise: 

Oft denkt man beim Thema Vertrieb sofort an Neukundengewinnung. Allerdings ist auch in der Beratung der profitabelste Klient, nicht der Neukunde, sondern der Bestandskunde. 

Der Großkunde ist wiederum profitabler als der Kleinkunde – um ein €10.000 Projekt zu gewinnen, muss in der Regel genauso viel gearbeitet werden, wie für ein €100.000 Projekt. 

Die 3 wichtigsten Marketinginstrumente zur Klientengewinnung sind (1) Publikationen (Bücher, Artikel, etc.), (2) Vorträge und (3) Empfehlungen von zufriedenen Klienten. 

Die Erstellung von Bücher und Fachpublikationen erfordert zwar einen gewissen Zeitaufwand, hat aber einen unglaublich wichtigen Marketingwert. Bücher sind ein sofortiger Beweis für Kompetenz und dafür dass man seriös ist, und sein Thema kennt. Der Aufwand ist überschaubar, wenn man die Sache mit Intelligenz und Augenmaß angeht. 

Zusätzlich zu Vorträgen sind klein angelegte Seminare mit wenigen Teilnehmern (Entscheidern), auf die man dann ganz genau eingehen kann, hilfreich. Das ist wertvoller, als bei großen Konferenzen zu sprechen und dann wieder zu verschwinden. 

Falls man bei großen Konferenzen spricht, sollte man darauf bestehen eine Follow-Up-Session oder einen kleinen Workshop zu bekommen, wo sich dann nur noch diese Leute melden, die sich wirklich für das Thema interessieren. 

Die Grundlage sind also Inhalte („Intellektuelles Kapital“), wenn der Berater über diese verfügt, dann geht es darum sie unter die Leute zu bringen und dabei so schnell wie möglich direkte, persönliche Kontakte mit Entscheidern herzustellen. 

Vertrieb in der Beratung findet letztlich nur von Mensch zu Mensch statt, weil es ein Beziehungsgeschäft ist. Ausschlaggebend ist, ob Entscheider einen glaubwürdig finden und einen schätzen. 

Das Ziel ist so schnell wie möglich ein Gespräch mit einem/r EntscheiderIn zu führen. 

Der zentrale Grundsatz dabei ist, dass persönliche Kommunikation (face-to-face) viel wertvoller als alles andere ist. Briefe, E-Mails und auch Telefonate sind für Erstgespräche schlichtweg unbrauchbar. 

Am effektivsten ist es, auf ein 60-90-minütiges Meeting mit einem Entscheider bzw. einer Entscheiderin hin zu arbeiten. 

Falls einem die Möglichkeit auf so ein Gespräch angeboten wird, sollte hier nicht gespart werden, auch wenn der Weg, geographisch gesehen, vielleicht ein weiterer ist – das ist gut investiertes Geld. 

Emotionen und Vertrauen entscheiden

Zum Abschluss ist es noch wichtig zu sagen dass die Entscheidungen der Klienten letztendlich nicht faktenorientiert, sondern emotional getroffen werden. 

Fragen die sich der Klient hierbei stellt sind: „Vertraue ich diesem Menschen?“, „Wird dieser Mensch mir helfen meine persönlichen Ziele als ManagerIn zu erreichen?“, „Kann ich mich auf das Wort dieses Menschen verlassen?“ usw. 

Deswegen ist die zentrale Fähigkeit des erfolgreichen „Vertrieblers“ in der Beratung schnell und effektiv das Vertrauen von EntscheiderInnen zu gewinnen. 

Glücklicherweise gibt es dafür bewährte und erlernbare Methoden und Gesprächstechniken. 

John Whitehead, Stv. Vorsitzender der Investmentbank Goldman Sachs formulierte in den 70ern die folgenden Prinzipien für erfolgreiches Business Development, die auch heute noch der Schlüssel zum Erfolg sind:

1.  Don’t waste your time going after business you don’t really want.

2. The boss usually decides - not the assistant treasurer. Do you know the boss?

3. It is just as easy to get a first-rate piece of business as a second-rate one.

4. You never learn anything when you’re talking.

5. The client’s objective is more important than yours.

6. The respect of one person is worth more than an acquaintance with 100 people.

7. When there’s business to be found, go out and get it!

8. Important people like to deal with other important people. Are you one?

9. There’s nothing worse than an unhappy client.

10. If you get the business, it’s up to you to see that it’s well-handled.

Quelle: Charles D. Ellis, "The Partnership: The Making of Goldman Sachs"

Solange wir verkaufen als einen Prozess sehen, in dem wir versuchen einen anderen davon zu überzeugen etwas zu kaufen was er nicht braucht, nicht will oder ihm sogar schadet, stehen wir auf verlorenem Posten. 

Eigentlich sollte es so sein, dass unsere Produkte und Dienstleistungen so attraktiv und nützlich für unsere Kunden sind, dass es fast schon ein „Verbrechen“ wäre unsere Kunden davon nicht umfassend zu informieren, denn schließlich bringen wir eine gute Nachricht!

Und diese gute Nachricht darf kein leeres Versprechen sein - wie es Werbung leider oft ist - sondern muss die Wahrheit sein. Denn Verkaufserfolg bedeutet, dass "der Kunde zurück kommt, und nicht die Ware". Ohne Stammkunden ist für die meisten Unternehmen nachhaltiger Erfolg unmöglich! 

Daher dürfen wir nicht nur versprechen, dass unsere Produkte und Dienstleistungen Spitze sind, es muss, aus der Sicht des Kunden, auch wirklich stimmen! 

Haben Sie ein Produkt oder eine Dienstleistung, die wirklich hohen Wert für Ihre Kunden schafft!

Falls das noch nicht der Fall ist, verbessern Sie Ihr Produkt bzw. Ihre Dienstleistung bis diese wirklich Spitze sind, oder hören Sie auf diese zu verkaufen und finden Sie neue!

Verkaufen Sie nur Produkte, von denen Sie selbst überzeugt und begeistert sind. Wie sollen Sie andere von etwas überzeugen und begeistern, von dem Sie selbst nicht überzeugt und begeistert sind?

Alles andere wäre nicht nur unethisch, weil eine Lüge, sondern auch kaufmännischer Unsinn, weil wir viel Geld dafür ausgeben, um Kunden durch Marketing und Vertrieb zu gewinnen, die uns dann sofort wieder abhanden kommen, wenn sich unsere vollmundigen Versprechen als unwahr herausstellen, weil unsere Produkte und Dienstleistungen sie nicht halten. 

Verkaufen fängt nie an und hört niemals auf. Die Gewinnung neuer Kunden ist ein so teures und mühsames Unterfangen, dass es für uns entscheidend ist, unsere bestehenden Kunden optimal auszuschöpfen. 

Besonders interessant sind daher Kunden, die über das Potenzial verfügen, über längere Zeit zahlreiche unserer Dienstleistungen oder Produkte zu kaufen, oder die über überdurchschnittlich viele Kontakte verfügen („Multiplikatoren“) und uns weiter empfehlen können.

Behandeln Sie jede Begegnung mit einem Kunden als einen „Moment der Wahrheit“, eine Gelegenheit Ihren hohen Nutzen für den Kunden zu beweisen und die Beziehung zu vertiefen!

Warten Sie nicht darauf, dass Ihre Kunden Sie von alleine weiter empfehlen, sondern sprechen Sie Ihre Kunden aktiv und systematisch auf Weitereempfehlungen an!

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Bedenken Sie bei jedem Kundenkontakt das langfristige Potenzial dieses Kunden. Es ist schön jetzt zu verkaufen, aber noch besser über Jahre hinweg an einen Kunden immer wieder zu verkaufen und von ihm noch an andere weiter empfohlen zu werden!

Letztendlich sind die meisten Geschäfte Beziehungsgeschäfte. Damit meine ich nicht irgendwelche unanständigen oder illegalen Beziehungen, sondern, dass geschäftlicher Erfolg auf Beziehungen aufbaut, die auf gegenseitiger Wertschätzung, Wertschaffung und Vertrauen beruhen. Der Kunde kauft bei Ihnen, weil er das Gefühl hat, das Sie ihn schätzen, sich wirklich für seine Interessen und seinen Nutzen einsetzen und er darauf vertrauen kann, dass das in Zukunft auch so bleiben wird. Dafür wird jeder vernünftige Kunde gerne eine faire Gegenleistung erbringen.

In meiner Praxis sind mir z.B. die folgenden 2 Fehler aufgefallen, die selbst erfahrenene Verkäufer und Business Developer immer wieder machen:

Falsche Interpretation positiver Signale
Viele bürokratische Einkäufer, leider aber auch manchmal echte Entscheider, möchten unbedingt möglichst viele Bieter im Prozess haben, weil das ihrer bürokratischen Vorstellung eines optimalen Prozesses entspricht. 

Deswegen werden sie Ihnen laufend positive Signale senden und auch sehr freundlich, umgänglich und ermutigend mit Ihnen sein, obwohl sie möglicherweise als Bieter gar nicht ernst genommen werden und gar keine Chance zu gewinnen haben.

Lernen Sie daher Ihre Erfolgschancen realistisch und unabhängig einzuschätzen und lassen Sie sich von Freundlichkeit nicht blenden.

Schon die alten Lateiner sagten „Timeo Danaos et dona ferentes“, also „ich fürchte die Griechen, selbst wenn sie Geschenke bringen“.

Falsche Selbsteinschätzung der Kunden
In vielen Fällen, insbesondere bei größeren Entscheidungsteams, sind einzelne Mitarbeiter des Kunden notorisch schlecht darin, ihren eigenen Einfluss auf die Entscheidung richtig einzuschätzen. 

Typischerweise überschätzen die meisten Mitarbeiter des Kunden ihren Einfluss auf die Entscheidung, bzw. stellen ihn übertrieben dar.

Das gilt in kleinen, wie in großen Unternehmen.

Welcher „g’standene“ Mittelständler und Geschäftsführer eines erfolgreichen Handwerksbetriebes gibt gerne zu, dass seine Frau eigentlich der Säckelwart ist und er für jede Kleinigkeit um Erlaubnis fragen muss?

Welcher erfolgreiche mittlere Manager in einem Großunternehmen, der selber ein paar hundert Mitarbeiter hat, gibt schon gerne zu, dass er nicht mal eine Beschaffung von 10.000 € alleine entscheiden kann?

Das Wichtigste in Kürze
Lernen Sie als Verkäufer und Business Developer Ihre Erfolgschancen realistisch und unabhängig einzuschätzen und lassen Sie sich von Freundlichkeit und falschen Versprechungen nicht blenden.

Großaufträge sind für viele Unternehmen entscheidende Schritte zur massiven Beschleunigung ihres Wachstumspfades.

Das Gewinnen von Großaufträgen ist eine komplexe und vielschichtige Aufgabe, die strategisches Denken, Planung, disziplinierte und koordinierte Umsetzung und Durchhaltevermögen erfordert, denn Großaufträge haben typischerweise einen deutlich längeren Vertriebszyklus und vielschichtigeren Verkaufsprozess als der Einzelvertrieb von Produkten oder Dienstleistungen. Wir reden hier also eher von einem Marathon, als von einem Sprint.

Folgende Punkte haben sich aus meiner Erfahrung beim Gewinnen von Großaufträgen bewährt:

Verstehen Sie den Einkaufsprozess
Die Vergabe der meisten Großaufträge entscheidet sich schon deutlich bevor die Ausschreibung (RFP) des Kunden an mögliche Anbieter heraus geht. Entwickeln Sie daher eine umfassende Akquisitionsstrategie, die Ihnen insbesondere auch ermöglicht, die Art und Weise zu beeinflussen, wie der Kunde, den Einkaufsprozess gestaltet, sein Einkaufsbudget erstellt, seine Anforderungen definiert und die Ausschreibung gestaltet.

In einer idealen Welt positionieren Sie sich natürlich als „Sole Source“, also als der einzige Anbieter der überhaupt eine zufriedenstellende Lösung bringen kann und verhindern dadurch, dass eine Ausschreibung stattfindet. Leider leben wir nicht immer in der idealen Welt.

Suchen Sie sich Ihre Beute gut aus
Die Jagd nach Großaufträgen ist aufwändig und kostenintensiv. Die Profis verfügen über klare Kriterien, in welche potentiellen Aufträge sie Ihre Energie investieren, um dann dort, durch Konzentration der Kräfte und besten Mitarbeiter, hohe Erfolgsraten zu erzielen.

Entwickeln Sie einen klaren Schlachtplan
Der Kernpunkt ist, wie Sie Ihr Angebot von dem des Wettbewerbs unterscheiden, insbesondere in den Dimensionen, die für die wichtigsten Entscheider des Kunden relevant sind.

Dabei gibt es zahlreiche Dinge, die Sie beeinflussen können und müssen, wie zum Beispiel die Art und Weise wie Ihr potentieller Kunde Sie und Ihr Angebot wahrnimmt, aber auch wie der potentielle Kunde Ihren Wettbewerb und sein Angebot wahrnimmt.

Nicht zuletzt müssen Sie auch so früh wie möglich damit beginnen, Ihre technische Lösung vorausschauend zu entwickeln und anzupassen, um in denjenigen technischen Dimensionen stark zu sein, die für die Entscheidung des Kunden hoch gewichtet sind und keine Zeit und Geld für die Entwicklung und Perfektionierung technischer Dimensionen und Leistungsmerkmale zu verschwenden, die letztendlich nicht entscheidungsrelevant sind.

All das bedeutet, dass Sie so früh wie möglich mit der Entwicklung und Umsetzung ihres Schlachtplans beginnen müssen. Wenn Sie die Einladung zur Ausschreibung erhalten, ist es meistens nämlich schon zu spät. Dann sind Sie nämlich in den meisten Fällen nur mehr ein „Stalking Horse“, also ein Pferd, dass dazu benutzt wird, um das Tempo des Gesamtfeldes zu erhöhen, das aber keine Chance zu gewinnen hat.

Finden Sie den optimalen Preis
Um bei Ausschreibungen zu gewinnen, müssen Sie nicht nur die Ausschreibung mitgestalten („Presales“), sondern auch noch einen Angebotspreis machen, der die richtige Balance zwischen der Erfüllung der technischen Anforderungen des Kunden und seinen preislichen Anforderungen findet und das auch noch besser als die Angebote der Wettbewerber. 

Das erfordert, dass Sie möglichst umfassendes Wissen über die technische Lösung, Stärken und Schwächen und den wahrscheinlichen Angebotspreis Ihrer Wettbewerber haben. Nur zur Sicherheit: Wir reden hier von professioneller „Competive Intelligence“, nicht von irgendwelchen illegalen Tricks, mit denen Sie im Zuchthaus landen.

Entwickeln und koordinieren Sie ein Team
Großaufträge werden typischerweise von bereichs- bzw. abteilungsübergreifenden Teams mit klaren Zielen und entsprechenden Ressourcen an Land gezogen. Dabei ist sicherzustellen, dass die zahlreichen Teammitglieder gut koordiniert vorgehen und gegenüber allen Kundeneinheiten die selbe Sprache sprechen und die selbe Nachricht übertragen.

Bleiben Sie bis zum Ende dran
Wenn Sie Ihr Angebot abgeben, ist die Geschichte meist noch lange nicht vorbei. Typischerweise finden dann noch Verhandlungen mit einer Auswahl der Bieter statt. 

Deshalb ist es wichtig, dass Sie in Ihrem Angebot bereits den noch folgenden Verhandlungprozess vorher gesehen und einberechnet haben. 

Jetzt gilt es, das Entscheidungsteam des Kunden weiterhin in Ihrem Sinne zu beeinflussen. 

Außerdem kann es in dieser Phase zu informellen Interventionen auf höchster Ebene, durch Sie oder Ihre Mitbewerber kommen, dies sogar noch nach dem Zuschlag an einen Bieter. Auch darauf sollten Sie vorbereitet sein.

Warum das Ganze?
Wenn Sie sich nach all diesen Punkten fragen, warum Sie sich das alles antun sollen, dann kann ich Ihnen empfehlen, den Aufwand für die Gewinnung von zehn mittleren Aufträgen zu addieren und dann mit dem Aufwand für die Gewinnung eines Großauftrages zu vergleichen. 

Meine Erfahrung ist, dass bei den meisten Unternehmen, wenn man weiß was man tut und strukturiert vorgeht, der Aufwand für die Gewinnung eines Großauftrages, der zehnmal so groß wie ein mittlerer Auftrag ist, nur 2-4 mal so hoch ist, wie der Aufwand zur Gewinnung eines mittleren Auftrages. 

Großaufträge sind daher meist ein sehr guter Einsatz ihrer Akquisezeit und -ressourcen und bringen ihr Unternehmen auf eine exponentielle Wachstumskurve. 

Das Wichtigste in Kürze
Das Gewinnen von Großaufträgen ist eine komplexe und vielschichtige Aufgabe, die strategisches Denken, Planung, disziplinierte und koordinierte Umsetzung und Durchhaltevermögen erfordert, denn Großaufträge haben typischerweise einen deutlich längeren Vertriebszyklus und vielschichtigeren Verkaufsprozess als der Einzelvertrieb von Produkten oder Dienstleistungen. Wir reden hier also eher von einem Marathon, als von einem Sprint. Großaufträge sind aber meist ein sehr guter Einsatz ihrer Akquisezeit und -ressourcen und bringen ihr Unternehmen auf eine exponentielle Wachstumskurve. 

Verhandlungen sind das Täglichbrot des Geschäftslebens, ob mit Klienten, Lieferanten, Mitarbeitern oder Vorgesetzten. Ich hab dazu in den letzten 25 Jahren umfangreiche Erfahrungen sammeln können und aus zahlreichen eigenen und Fehlern der anderen gelernt. Hier eine subjektive Hitliste wirksamer Wege, um Verhandlungen in den Sand zu setzen:

Scheuen Sie das direkte Gespräch und versuchen Sie die gesamte Verhandlung per E-Mail abzuwickeln.
Viele Menschen scheuen die direkte, persönliche Verhandlung und denken, dass sie Zeit sparen und eventuellen Konfrontationen aus dem Weg gehen können, in dem sie das Ganze schriftlich oder per E-Mail abwickeln. Das ist ein schwerer Fehler, weil meistens nur im persönlichen Gespräch das wirklich Verständnis für die Interessen und damit für die Kompromisspunkte der anderen Seite gefunden werden kann. E-Mail oder sonstige indirekte Kommunikation erhöht die Wahrscheinlichkeit von Missverständnissen und Eskalationen dramatisch und damit das Risiko des Scheiterns oder eines schlechten Ergebnisses. 

Suchen Sie vielmehr den persönlichen Kontakt zu anderen Seite. Aus meiner Erfahrung kann dieser auch per Telefon hergestellt werden, wenn bereits vorher persönliche Gespräche von Angesicht zu Angesicht stattgefunden haben. Am Telefon fällt es auch leichter konsequenter zu verhandeln, trotzdem kann man meist noch Zwischentöne aufgreifen und zu angemessenen Kompromissen kommen.

Greifen Sie die Gegenseite persönlich an.
Versuchen Sie die Gegenseite durch persönliche Untergriffe und Angriffe zu destabilisieren. Ich halte solche Taktiken für einen schweren Fehler, weil sie unsachlich sind und das Grundvertrauen in ihre Fairness und prinzipienorientierte Verhandlungsweise zerstören. 

Gute Verhandler sind aus meiner Erfahrung "People first"-Menschen, die gelernt haben, hart, aber fair in der Sache und verbindlich und respektvoll mit den Menschen umzugehen. Damit kann man, aus meiner Erfahrung, die besten Ergebnisse erzielen.

Versuchen sie die Gegenseite zu besiegen, zu zerstören.
Auch diese Verhandlungstaktik ist in langfristigen Geschäftsbeziehungen nicht sinnvoll, weil sie keine Motivation schafft, langfristig zusammenzuarbeiten. 

Gute Verhandler sorgen dafür, dass alle Seiten mit dem Ergebnis gut leben können, insbesondere in dem sie verstehen, dass Verhandlungserfolg für jeden etwas anderes bedeutet und letztendlich auch eine stark subjektive Komponente hat. Das bedeutet, dass sich als guter Verhandler die Verhandlung von Anfang an so aufsetze und auch führe, dass alle Beteiligten sich als Gewinner am Ende der Verhandlung fühlen können.

Bereiten Sie sich auf Verhandlungen nicht vor.
Schlechte Verhandler unterschätzen vollständig, welche Bedeutung die Vorbereitung und Strukturierung auf den Erfolg der Verhandlungen hat. Sie machen ihre Hausaufgaben nicht, recherchieren keine Hintergrundinformationen zu den Menschen auf der anderen Seite, erheben keine Preisbenchmarks und machen sich keine Gedanken darüber, was der anderen Seite eigentlich wichtig sein könnte. Verlassen Sie sich einfach auf Ihre Fähigkeit im letzten Moment zu improvisieren, es wird schon klappen!

Sorgen Sie dafür, dass Sie keine Alternativen haben.
Schlechte Verhandler glauben, dass Verhandlungen ein Wettbewerb sind, wer den Stärkeren Willen hat, statt zu verstehen, dass der allerwichtigste Punkt, um gut zu verhandeln, die Alternativen sind, die man selber hat. 

Über je mehr Alternativen zu einem schlechten Verhandlungsergebnis Sie verfügen, umso besser werden Sie verhandeln. Gute Verhandler investieren Zeit, Geld und Energie darin, sich unabhängig vom Ergebnis der Verhandlung zu machen und immer einen Plan B, eine "Walkaway Option" zu haben, denn wenn Sie sich einmal entschieden haben, dass Sie dieses Haus, dieses Auto, diesen Job oder diesen Kunden unbedingt brauchen, dann haben Sie die Verhandlung schon verloren.

Das Wichtigste in Kürze
Suchen Sie den persönlichen Kontakt zu den Menschen, mit denen Sie verhandeln. Lernen Sie ein "People first"-Mensch zu sein. Achten Sie darauf, dass alle Seiten, zumindest subjektiv, als Gewinner aus der Verhandlung heraus kommen. Bereiten Sie sich auf Verhandlungen gut vor und schaffen Sie für sich Alternativen zu einem schlechten Verhandlungsergebnis.

Michael Hirt: Ich habe vor kurzem ein Executive Program an der Harvard Business School (HBS) abgeschlossen und nachdem ich dort extrem viel Spannendes gelernt habe, habe ich gedacht, dass es interessant wäre, die Kernpunkte daraus in einigen meiner nächsten Kolumnen mit Ihnen zu teilen:

Prof. Das Narayandas hat vier Kundenarten identifiziert, die Unternehmen erkennen können, wenn sie die Loyalität ihrer Kunden analysieren und die Vorteile dieser Loyalität für das Unternehmen, mit den entsprechenden Kosten für die Betreuung dieses Kunden, vergleichen.

Für jede dieser vier Kundengruppen gibt es klare strategische Empfehlungen. 

1.   Commodity Buyer

Diese Kundenart sieht Ihre Produkte als Massenprodukte, wechselt leicht zu anderen Lieferanten mit niedrigeren Preisen und ist an keinen Zusatzdienstleistungen interessiert. Commodity Buyer haben eine niedrige Loyalität und, allerdings nur wenn sie es richtig machen, niedrige Betreuungskosten.

Empfehlung: Verschwenden Sie keine Zeit damit, diese Kunden von ihren Zusatzdienstleistungen zu überzeugen, sondern konzentrieren sich darauf, Ihre Betreuungskosten zu minimieren und langfristige Liefervereinbarungen zu treffen. Einige wenige dieser Kunden wird es vielleicht gelingen, in andere Kundengruppen zu verschieben.

2.   Underperformer

Diese Gruppe enthält Kunden, die kostenlose Zusatzleistungen erwarten, um dem Unternehmen treu zu bleiben und Kunden, die zwar für das Unternehmen nicht direkt profitabel sind, aber aus Reputationsgründen gehalten werden. Underperformer haben eine niedrige Loyalität, aber hohe Betreuungskosten und sieht daher meist unprofitabel. 

Empfehlung: Underperformer sollten Sie in eine der drei anderen Kundengruppen migrieren, falls dies nicht gelingt, sollten Sie sich von ihnen trennen.

3.   Partner

Diese Kundengruppe ist in der Bedienung aufwändig und teuer, aber die Gewinne, die dabei erwirtschaftet werden können, kompensieren das Unternehmen angemessen dafür. 

Diese Kunden möchten hochwertige, maßgeschneiderte Produkte, Dienstleistungen und Lösungen, sind aber bereit dafür angemessen zu bezahlen und eine langfristige Zusammenarbeit einzugehen. 

Partner haben eine hohe Loyalität und hohe Betreuungskosten, woraus insgesamt ein gutes Geschäft für den Anbieter entsteht.

Empfehlung: Das Management von Partnern erfordert hohe Aufmerksamkeit. Einerseits wird die eigene Technologie laufend reifer und von Kommoditisierung bedroht. Andererseits reift auch der Partner und es können z.B. Einkaufsmanager eine stärkere Rolle spielen, die den Wertbeitrag Ihrer Produkte und Dienstleistungen nicht verstehen (wollen). 

4.   Most Valuable Customers 

Die wertvollsten Kunden, sind die Kunden die zwar so loyal wie Partner, aber weniger aufwändig zu bedienen sind. Das kann z.B. daran liegen, dass die Lieferanten in der Bedienung dieser Kunden sehr effizient geworden sind oder, dass der Kunde bestimmte Aufgaben des Lieferanten übernimmt, die normalerweise der Lieferant selber erbringt.

Empfehlung: MVC‘s sind mit Nachdruck zu verteidigen. Wenn neue Technologien oder Wettbewerber auftauchen, sollte man versuchen, die MVC‘s zu Partnern zu machen, indem man ihnen zusätzliche Vorteile und Dienstleistungen anbietet.

Das Wichtigste in Kürze
Bedienen Sie Commodity Buyer effizient oder migrieren Sie diese in andere Kundengruppen. Migrieren Sie Underperformer so schnell wie möglich in anderen Kundengruppen oder trennen sich von ihnen. Managen Sie Partner mit hoher Aufmerksamkeit. Verteidigen Sie MVC‘s konsequent. 

In „Hirt on Management“ beantwortet Michael Hirt, Managementexperte und -berater, Executive Coach, Keynote Speaker und Buchautor alle 2 Wochen Fragen von ManagerInnen zu herausfordernden Situationen und kritischen Managemententscheidungen.

Michael Hirt: Ich habe vor kurzem ein Executive Program an der Harvard Business School (HBS) abgeschlossen und nachdem ich dort extrem viel Spannendes gelernt habe, habe ich gedacht, dass es interessant wäre, die Kernpunkte daraus in einigen meiner nächsten Kolumnen mit Ihnen zu teilen:

Studien von Professor Das Narayandas von der Harvard Business School zeigen, dass für die meisten Business-to-Business-Unternehmen eine klare Hierarchie von Kundenverhalten identifiziert werden kann, die Schritt für Schritt steigende Loyalität des Kunden aufzeigt. 

Loyalitätsstufe 1 – Kauf weiterer Produkte & Dienstleistungen
Die erste Stufe ist, dass der Kunde daran interessiert ist, die Beziehung mit dem Lieferanten auszubauen, In dem er weitere Produkte und Dienstleistungen kauft. 

Loyalitätsstufe 2 - Weiterempfehlungen
Die zweite Steigerungsstufe ist, dass der Kunde bereit ist, den Lieferanten durch Mundpropaganda weiter zu empfehlen.

Loyalitätsstufe 3 – Treue, trotz starkem Wettbewerb
In der dritten Stufe, ist der Kunde bereit, trotz besserer Konkurrenzangebote, beim bestehenden Lieferanten zu bleiben, weil der Kunde davon ausgeht, dass der bestehende Lieferant ähnlich gute Produkte in Zukunft entwickeln wird.

Loyalitätsstufe 4 – Höhere Preise
In der vierten Steigerungsstufe der Loyalität, ist der Kunde bereit, höhere Preise, als für vergleichbare Konkurrenzprodukte, zu bezahlen.

Loyalitätsstufe 5 - Kooperation
In der fünften Stufe kooperiert der Kunde mit dem Lieferanten, weil er davon ausgeht, dass sein Feedback zukünftige Produkt- und Dienstleistungsverbesserungen unterstützen wird.

Loyalitätsstufe 6 - Investition
In der sechsten Stufe ist der Kunde bereit in den Lieferanten zu investieren.

Das Wichtigste in Kürze
Ist diese Kundenloyalitäts-Hierarchie einmal für den spezifischen Einzelfall herausgearbeitet, kann sie dazu verwendet werden um, aufgrund von historischen Daten und Einschätzungen der Vertriebsleute, abzuschätzen, welche bestehenden Klienten das höchste Potenzial haben, in dieser Hierarchie aufzusteigen und damit immer loyaler zu werden und welche Kosten und welcher Nutzen für das Unternehmen typischerweise damit verbunden sind. Damit werden wir uns in einer der nächsten Kolumnen beschäftigen. 

Michael Hirt: Ich habe vor kurzem ein Executive Program an der Harvard Business School (HBS) abgeschlossen und nachdem ich dort extrem viel Spannendes gelernt habe, habe ich gedacht, dass es interessant wäre, die Kernpunkte daraus in einigen meiner nächsten Kolumnen mit Ihnen zu teilen:

Die Vorteile von hoher Kundenbindung und -loyalität im Business-to-Business-Markt (B2B) sind enorm. 

Eines der wesentlichen Forschungsergebnisse von Professor Narayandas ist, dass die meisten B2B-Unternehmen so beschäftigt damit sind, herauszufinden, wie sie Wert für ihre Kunden schaffen können, dass sie nicht genug Aufmerksamkeit darauf legen, den Nutzen, den sie für ihre Kunden schaffen, klar zu kommunizieren.

Viele Verkäufer gehen davon aus, dass die Kunden den Wert und Nutzen ihrer Produkte und Dienstleistungen von selber erkennen und verstehen. 

Das ist ein schwerer Irrtum. Insbesondere in längeren Kundenbeziehungen, die oft die profitabelsten sind, rücken in vielen Fällen der Wert und die Beziehung unmerklich, Schritt für Schritt, in den Hintergrund, und werden zu Selbstverständlichkeiten, die man für nicht erwähnenswert hält. 

Genau dann passieren entscheidende Fehler, die einem Wettbewerber ermöglichen, einen Fuß in die Tür zu bekommen und möglicherweise sogar den Kunden komplett zu übernehmen.

Es ist ähnlich wie in einer Ehe. Pflegt man die „Kundenbeziehung“ nicht, sondern nimmt sie für selbstverständlich und wird der Wert der Beziehung für den anderen immer diffuser, dann kann es leicht passieren, das Konkurrenz, zum Beispiel in der Form des/r sprichwörtlichen „feschen TennistrainerIn“ oder des/r „sensiblen NachbarIn mit Tagesfreizeit“ auftaucht. 

Der Wert bzw. Nutzen der durch Ihre Produkte oder Dienstleistungen, für einen B2B-Kunden geschaffen wird, kann anhand von vier Kategorien unterschieden und analysiert werden.

1.   Greifbare finanzielle Vorteile 

Diese haben einen Wert, den der Verkäufer klar kommunizieren und der Käufer verifizieren kann. 

Ein Wagen hat mehr PS/KW, eine Maschine hat einen niedrigeren Stromverbrauch, ein Produktionsgerät einen höheren Output, alles immer im Vergleich zur Konkurrenz.

Das Problem mit greifbaren finanziellen Vorteilen ist, dass Wettbewerber diese auch anbieten können, und daraus unweigerlich ein Preiskampf entsteht.

2.   Nicht-greifbare finanzielle Vorteile 

Hier handelt es sich um finanzielle Vorteile, die der Verkäufer zwar vermitteln, aber der Käufer nicht leicht überprüfen kann, wie zum Beispiel erwartete Umsatz-, Produktivitätssteigerungen oder Kostensenkungen in der Zukunft. 

Der einfachste Weg, um diese Versprechen glaubwürdig zu machen, besteht darin, dass der Anbieter einen Pay-for-Performance-Vertrag anbietet. 

Wenn das eigene Produkt oder die eigene Dienstleistung wirklich überlegen sind, dann sollte man bereit sein, einen Teil des Risikos mitzutragen, und natürlich auch eine entsprechende Belohnung für die tatsächlich erzielte Mehrleistung erhalten.

3.   Greifbare nicht-finanzielle Vorteile 

Hier handelt es sich um Vorteile, die für den Verkäufer schwierig zu quantifizieren sind, die aber sehr wohl für den Käufer erkennbar sind. 

„No one was ever fired for hiring IBM“ ist ein Beispiel dafür. Anbieter arbeiten hart daran, eine starke Reputation im Markt aufzubauen, die es ihnen ermöglicht Premium-Preise zu erzielen. 

4.   Nicht-greifbare nicht-finanzielle Vorteile 

Diese haben einen Wert, den weder der Verkäufer noch der Käufer quantifizieren, insbesondere in Geld ausdrücken, können.

Manche Anbieter gehen z.B. in einer Zusammenarbeitsbeziehung regelmäßig die „Extra-Meile“ und leisten deutlich mehr, als die reine Vertragsbeziehung beinhaltet. 

Diese Vorteile haben sich als besonders geeignet erwiesen, um langfristige Kundenbeziehungen und Loyalität herzustellen.

Das Wichtigste in Kürze
Können Sie den konkreten, potentiellen Nutzen, den Ihre B2B-Produkte oder Dienstleistungen für Ihre Kunden anhand dieser vier Kategorien herstellen, genau definieren? 

Treten Sie in einen Dialog mit den Entscheidern Ihres Kunden, der Ihnen ermöglicht heraus zu finden, welche dieser Nutzenmöglichkeiten tatsächlich für diesen spezifischen Kunden relevant ist und Wert schafft und daher auch im Zentrum ihres Vertriebsdialogs und Ihrer Produkt- und Dienstleistungserbringung für diesen Kunden stehen sollte?